La semana pasada viví una sicigia. Primero, un tipo en un podcast dijo: “El propósito de un sistema es lo que hace”. Luego, solo un día después, Bev Priestman, la entrenadora principal del equipo olímpico de fútbol femenino canadiense, que fue suspendida porque el equipo fue descubierto usando un dron para filmar las prácticas de las competidoras, se disculpó diciendo que “este comportamiento no representa los valores que defiende nuestro equipo”. Decidí escribir sobre ello en el artículo Playing to Win/Practitioner Insights de esta semana titulado El mejor lugar para comenzar: es donde estás. Todos los PTW/PI anteriores se pueden encontrar aquí .
Fuente: Roger L. Martin, 2024
El chico del podcast
Después de afirmar que “el propósito de un sistema es lo que hace”, el chico del podcast rápidamente desmintió ser el creador de la cita (excelente, no es un falso intelectual) y dijo: “ha existido por un tiempo”. Intrigado, pensé en ir a verificar sus orígenes. Resulta que es una cita de Stafford Beer (1926-2002) en un discurso que dio en la Universidad de Valladolid, España, el 26 de octubre de 2001, y que se publicó en 2002. Beer es considerado el padre de la cibernética de la gestión, la aplicación de los conceptos de la cibernética a la práctica de la gestión. La cibernética es (mi interpretación de todas las definiciones) un estudio interdisciplinario de los sistemas sociales y biológicos que presentan importantes bucles de retroalimentación por los cuales los resultados se convierten en entradas del sistema. Beer es visto como la primera persona en aplicar la cibernética explícitamente al mundo de la gestión.
Resulta que una de las citas más famosas de Beer es la que cita el autor del podcast, y la cita completa es: “El propósito de un sistema es lo que hace. Después de todo, no tiene sentido afirmar que el propósito de un sistema es hacer lo que constantemente no logra hacer”. Los expertos en cibernética de gestión utilizan el acrónimo POSIWID para la primera oración.
Escándalo sobre el engaño con drones
Cuando estalló el escándalo de los drones en el fútbol canadiense y Priestman renunció, mientras afirmaba que "este comportamiento no representa los valores que defiende nuestro equipo", no pude evitar pensar en POSIWID. No, el comportamiento representaba perfectamente los valores de la organización de fútbol femenino canadiense. Si los valores de la organización fueran, digamos, la honestidad y el buen espíritu deportivo, no tendría un sistema diseñado para hacer que el espionaje con drones de las prácticas de los oponentes fuera algo lógico y convincente de hacer, aparentemente una y otra vez.
Resonancia con la obra de Chris Argyris
Me identifiqué con las ideas de Beer en este sentido, aunque antes de esta semana solo conocía vagamente su obra, y es porque POSIWID es coherente con algo que aprendí de mi mentor académico más querido, el difunto Chris Argyris (1923-2013), con quien trabajé intensamente entre 1987 y 1998. Resulta que, según mis investigaciones, recibió la influencia de un pensador que también influyó en Beer. ¡Así que supongo que no es ninguna sorpresa!
El pensador en cuestión es W. Ross Ashby (1903-1972), considerado uno de los pioneros de la cibernética. Una de las cosas clave por las que Ashby es conocido es el concepto de aprendizaje de bucle simple frente a aprendizaje de bucle doble . Tanto Ashby como Argyris utilizan el termostato como ejemplo de un sistema de bucle simple. Si se fija a 70° y la temperatura baja a 68°, el termostato enciende la calefacción para que vuelva a 70°. Si sube a 72°, enciende la refrigeración para que vuelva a 70°. El termostato nunca pregunta si 70° es la temperatura óptima. Si lo hiciera, estaría intentando dar forma a las políticas que controlan el sistema (aprendizaje de bucle doble) en lugar de simplemente corregir errores en el funcionamiento del sistema existente (aprendizaje de bucle simple). Ambos sostienen que el pensamiento de bucle doble es un mecanismo más poderoso para el aprendizaje y el progreso. Beer continuó aplicando este concepto a la gestión en general. Argyris continuó aplicando el concepto al aprendizaje organizacional .
Pero volviendo a POSIWID, Argyris (y su compañero de pensamiento de muchos años, Don Schön (1930-1997)) identificaron que a menudo hay un cisma entre nuestra teoría defendida (por ejemplo, desde arriba: "este comportamiento no representa los valores que nuestro equipo defiende") y nuestra teoría en uso (por ejemplo, aunque sea ilegal, inmoral y antideportivo, usaremos drones ilícitamente si nos ayuda a ganar). Y tanto Argyris como Beer (cada uno a su manera con su propia terminología) predicen que cuando la evidencia del cisma asome la cabeza, se culpará a un error (es decir, fue un terrible error que alguien usara un dron para filmar las prácticas de los competidores), no al funcionamiento exitoso del sistema (es decir, el sistema dictaba que ganáramos a toda costa).
Influencia en mi trabajo de estrategia
Las teorías de Argyris tuvieron un profundo impacto en mi trabajo sobre estrategia, que también resultó ser muy relevante para Beer. Debido a mi trabajo con Argyris, me concentro mucho más en lo que está sucediendo, no en los pronunciamientos sobre lo que debería estar sucediendo. Por eso afirmo (y he escrito en esta serie) que la estrategia es lo que se hace, no lo que se dice . Según ese criterio, la gran mayoría de los planes estratégicos no tienen nada que ver con la estrategia de la empresa en cuestión. El plan estratégico es la teoría defendida, no la teoría en uso de la empresa. Por ejemplo, no puedo decirles cuántas empresas he visto que afirman en su plan estratégico que son "el líder en innovación" en su industria, pero dedican poco tiempo, dinero o esfuerzo a la innovación. O afirman ser "el líder en costos" en una industria llena de actores con costos similares o más bajos.
Y el sistema en cuestión, como diría Beer, produce exactamente lo que fue diseñado para producir. Los equipos directivos saben que deben presentar un plan estratégico a su junta directiva para su aprobación, por lo que crean uno que sea aceptable para la junta directiva. Es decir, que sea lo suficientemente largo, tenga una cantidad suficiente de gráficos impresionantes y contenga un análisis FODA . Una vez que se aprueba debidamente, el plan estratégico se deja de lado y el equipo directivo lo ignora porque pensó que era un esfuerzo inútil en primer lugar. Cuando la junta directiva advierte que el rendimiento no está siguiendo lo descrito en el plan estratégico, piensa (según la predicción de Beer) que el resultado es un error en el sistema, cuando, de hecho, POSIWID.
Por eso nunca empiezo con el plan estratégico existente de una empresa y trabajo en cómo mejorarlo. Eso sería como estar en Phoenix y querer conducir hasta Chicago pero creer que en realidad estás empezando en Atlanta. ¡Eso va a ser un viaje largo, frustrante y complicado! En cambio, empiezo con las brechas entre los resultados reales actuales que una empresa está produciendo y los resultados deseados. Metafóricamente, necesitan saber que están en Phoenix para trazar un rumbo hacia Chicago. Su plan estratégico puede implicar que están en Atlanta, pero eso es solo una distracción inútil.
También es por eso que mi enfoque de la estrategia contiene muchos bucles de retroalimentación. En ocasiones, personas con formación en cibernética me han dicho que tengo un enfoque cibernético de la estrategia. Y creo que es una observación válida, ya que en mi modelo central de estrategia (la cascada de elección de estrategia) hay bucles de retroalimentación entre cada una de las cinco casillas. Los resultados se convierten, sin duda, en insumos de la estrategia. Cambie su primera idea de cómo ganar si sus capacidades no pueden pasar la prueba de no poder/no querer . Pregúntese qué tendría que ser cierto ( WWHTBT ) para que su elección de estrategia provisional fuera una buena idea, y vuelva a considerarla si no puede convencerse de que las cosas sobre los clientes, los competidores, etc. son o pueden hacerse realidad.
En mi proceso de estructuración de opciones estratégicas, propongo definir el problema a resolver desde el principio, pero revisarlo si aprende algo mientras trabaja en el problema que cambie su visión del verdadero problema. Recomiendo agregar nuevas posibilidades en cualquier punto del proceso si los conocimientos a lo largo del camino lo sugieren. Todo está guiado por una determinación flexible de los propósitos en el espíritu de John Dewey y Eliot Eisner .
Perspectivas de los profesionales
Siempre he dicho que antes de intentar cambiar algo, necesito entenderPor qué las cosas son como son y no de otra manera. En primer lugar, le recomiendo esa postura y, efectivamente, también lo hacen Stafford Beer y Chris Argyris. Beer dice que el motivo por el que las cosas son como son es el resultado natural del sistema que se está implementando, ¡así que es mejor que entienda ese sistema! Argyris predice que le dirán lo que se supone que debe estar sucediendo, pero no se deje engañar por eso, es una teoría defendida, no la teoría subyacente en uso. Es por eso que pongo los ojos en blanco cuando los técnicos de TI (como siempre hacen) dicen "esto no debería estar sucediendo". No, su pieza de tecnología produjo el resultado para el que fue diseñada, y eso continuará. Windows fue diseñado para crear bloqueos frecuentes. Eso no es algo que "no debería estar sucediendo", es POSIWID en acción.
En segundo lugar, cuando se produce un resultado claramente peor de lo esperado, la mejor suposición que se puede hacer es que volverá a ocurrir. Puede que tenga suerte y, en retrospectiva, resulte que ha sido víctima de una fluctuación negativa aleatoria. Pero la suposición más segura es que, a menos que haga un cambio fundamental en el sistema, lo malo volverá a ocurrir. Dada la postura del Servicio Secreto de que "no hicimos nada malo, fue culpa de otro", los estadounidenses harían bien en suponer que otro asesino volverá a disparar contra un candidato presidencial de Estados Unidos antes del 5 de noviembre. ¡Vaya!
En tercer lugar, cuando un sistema que diseñaste no funciona como pretendías, no supongas que los factores causales que habías planeado no funcionaron como pensabas. Piensa primero en los efectos que no imaginaste en absoluto. Esto es coherente con el consejo del profesor de dinámica de sistemas del MIT John Sterman en respuesta a las personas que intentaban librarse de la responsabilidad argumentando que el aspecto problemático del sistema que habían diseñado era un "efecto secundario" imprevisto, no un "efecto principal" más importante. Afirmó (un tanto descarado): "no hay efectos secundarios, solo efectos " .
En cuarto lugar, no seas como Bev Priestman. No intentes desvincularte de los resultados del sistema que diseñaste. Acéptalos, discúlpate y la gente estará más dispuesta a perdonarte, porque todos cometemos errores.
Fuente: Medium
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