Cómo afrontar el cambio en la empresa familiar sin perder lo que importa

Cuando la frase: "acá siempre lo hemos hecho así" deja de ser un manual a seguir y se convierte en un peligro.

Una empresa familiar del sector industrial dedicó mucho tiempo a perfeccionar modelos de pronóstico elegantes y eficaces, lo que fundador diga se hace. El fundador demostró su eficacia durante recesiones y ciclos de auge, y era lo suficientemente fiable, pues era el único dueño. Se podía predecir la demanda con precisión y los cronogramas de producción funcionaban. La verraquera del dueño fundador se había convertido en la ventaja competitiva de la empresa, su motivo de orgullo, su brújula en un mercado incierto.

Entonces llegó la COVID-19. Después, las crisis de la oferta y, finalmente, la cada vez más sentida tendencia de regionalización. Los hábitos de consumo empezaron cambiaron a un ritmo superior. Competidores con infraestructura más ligera y menos sofisticados, estaban creciendo más rápido y ganando cuota de mercado.

Como es posible, el fundador no puede estar equivocado. Las cifras no podían estar equivocadas; habían sido fiables durante años. Cuando uno de sus hijos detectó millones en ingresos perdidos, la verdad se volvió ineludible: la empresa familiar ya no podía seguir así.

Lo que sucedió después revela un patrón que separa a las empresas familiares de las familias empresarias que integran el cambio y se aferran a lo que realmente importa de aquellas que se dejan llevar por la tradición y pierden de vista lo que realmente importa.

Primero: Dejaron de luchar entre sí

El instinto, cuando el fundador falla, es buscar ayuda. Esta empresa familiar reconoció que vivía dentro de un ciclo, no de un problema. La misma disciplina del fundador que había construido su ventaja competitiva era ahora su vulnerabilidad. Ya no bastaba con la calidad, la coherencia y la capacidad de respuesta, debían profesionalizar el negocio, separar las cosas y darse a conocer. 

El psicólogo de Harvard, Robert Kegan, llama este cambio como "salir de uno mismo": y desarrolla la capacidad de ver lo obvio visible. Cuando se está dentro de una mentalidad, lo lógico  parece evidente y funcionan porque siempre han funcionado así. Pero el crecimiento implica desarrollar la capacidad de observar el entorno y reconocer lo que antes servía, ahora nos limita.

Roger Martin, experto en estrategia, lo llama "pensamiento integrador": la capacidad disciplinada de mantener ideas opuestas en tensión y crear síntesis en lugar de tomar partido. No se trata de elegir entre datos e intuición, ni entre coherencia y adaptación. Se trata de reconocer que nos enfrentamos a una paradoja que exige un nuevo pensamiento y hacer, no solo mejorar el pasado.

El gran avance para la empresa familiar industrial se produjo cuando el fundador y su familia comenzaron a preguntarse entre ellos y a realmente comunicarse. Construyeron espacio o consejos de retroalimentación dinámicos que integraban el juicio humano y la expresión de cada miembro de la familia.

Este patrón aparece en todas las empresas familiares, cuando se dan cuenta de que han pasado muchos años y los hijos están fuera del país, los nietos y nietas crecen lejos, y todo lo que eso conlleva. Habían cimentado su reputación en controlar todo y a todos. La empresa familiar se expandió, recibiendo capas de complejidad, pero el fundador aún hablaba el lenguaje de la apertura. La confianza se desplomó incluso cuando los ingresos se dispararon. La paradoja era brutal, se estaba generando confusión y sobrecarga de información para todos.

El primer paso para afrontar este cambio sin perder la empresa familiar es reconocer cuándo las fortalezas empiezan a producir el efecto contrario al deseado. Ese hecho por sí solo no resuelve nada, pero cambia la pregunta de "¿Cómo trabajamos más duro?" a "¿Qué debemos cambiar en nuestra forma de trabajar?".

Segundo: Investigaron lo que realmente estaba sucediendo.

Reconocer es necesario, pero no es suficiente. La empresa familiar industrial no pudo actuar sobre su paradoja hasta que comprendió la brutalidad de los hechos y reveló verdades incómodas. El fundador y sus hijos contrataron un amigo para hacer una página web, desarrollaron sistemas de control y accionaron todo lo que los demás estaban haciendo, y se llenaron de coas que no entendían muy bien, pero que al final daban uno que otro resultado. 

Hace poco más de un siglo, el filósofo John Dewey llamó esto como "el ritmo de la indagación": la idea de que nuestra comprensión debe moverse al mismo ritmo que la realidad recién descubierta.

Dewey rechazó la idea de la verdad como algo fijo y definitivo, viéndola, en cambio, como algo que debe probarse mediante la acción, la observación y la revisión. Como dice Alejandro Salazar, el hacer es lo que premia la caja. Y Peter Drucker. "Ser eficaz es el trabajo del ejecutivo. Y ser eficaz significa EJECUTAR. Tenemos que practicar la efectividad hasta que se convierta en un hábito".

Napoleón Bonaparte dijo "Los planes no sales como se planean. Ninguna de mis batallas exitosas se ganó de acuerdo al plan. Pero ninguna se ganó sin un plan" entonces la clave fue la estrategia, no el plan.  

Para las empresas familiares actuales, este ritmo se ha convertido en una habilidad esencial para la supervivencia. La verdad subyacente al cambio rara vez es obvia. Requiere una investigación activa, no solo una observación pasiva.

Se dieron cuenta de que el problema no era de malas intenciones, sino de escala para convertirse en familia empresaria. El antiguo ritmo de comunicación asumía una realidad compartida que ya no existía. Un solo mensaje rebotaba por toda la empresa familiar, interpretado de forma diferente. El problema no era que ocultaran información, sino que no entendían qué está pasando y no hablaban, estaban aislados.

Esta segunda etapa requiere que las empresas familiares resistan la tentación de actuar con demasiada rapidez. Cuando la realidad difiere de las expectativas, el impulso es implementar soluciones. Pero un cambio sostenible requiere comprender lo que realmente sucede bajo la superficie, no solo reaccionar. 

Tercero: Distinguieron el espíritu de la estructura

Comprender la paradoja y descubrir sus verdades subyacentes sentó las bases para el trabajo más difícil: decidir qué preservar y qué liberar. No se trata de declaraciones de valores ni compromisos teóricos. Se trata de tomar decisiones específicas sobre cómo dejar de pensar como empresa familiar a pensar como familia empresaria.

La empresa familiar industrial mantuvo su disciplina analítica, pero redefinió la esencia: unidades de negocio, patrimonio y familia. También estudio  muy bien la tecnología y el cambio a digital. Conservó la intención detrás de la transparencia (respeto, inclusión, accesibilidad), pero abandonó la función de la apertura total. Rediseñaron priorizando la claridad sobre la exhaustividad, creando protocolos de comunicación acordes. La información pasó a ser selectiva en lugar de exhaustiva, con claras distinciones entre lo que todos necesitaban saber y las acciones que debían llevar a cabo los equipos específicos.

Mantuvieron el rigor, pero redefinieron su significado en sus nuevos contextos. Aprendieron que el propósito no se opone a la medición ni a la estructura; es lo que les da significado.

La salud mental y el bienestar como integración: vincular las partes diferenciadas de un sistema sin eliminar sus diferencias. Es la coherencia la que surge de la diversidad conectada, no de la uniformidad impuesta. En última instancia, estas organizaciones integraron el cambio sin dejarse absorber por él.

Esta tercera etapa exige la mayor claridad de pensamiento. Debes distinguir entre el espíritu de lo que haces —la intención, el propósito, el compromiso fundamental— y la estructura de cómo lo haces. El espíritu es aquello que no estás dispuesto a ceder. La estructura es todo lo demás. Con demasiada frecuencia, confundimos ambas y, o bien abandonamos nuestros valores en nombre de la adaptación, o bien nos aferramos a formas obsoletas en nombre de la integridad.

Por qué importa esta progresión

Las empresas familiares pasan por estas etapas medidas que las condiciones cambian. La secuencia no importa. No se puede descubrir lo que emerge sin reconocer primero que se vive en una paradoja. No se pueden tomar decisiones inteligentes sobre qué preservar hasta comprender lo qué está realmente sucediendo tras el cambio.

Hay más en juego que la eficiencia o la ventaja competitiva. Las empresas familiares que se saltan estas etapas no solo tienen un rendimiento inferior, sino que se vacían y pierden. Se quedan en mitad de tabla.   

Cuando nos dejamos llevar por el cambio o el afán, no solo perdemos la identidad, perdemos la capacidad de crear cambio que realmente importan y son relevantes. Reactivos en vez de receptivos, frágiles en lugar de resilientes. Confundimos movimiento con progreso y transformación digital con crecimiento.

Las empresas familiares, fundadores y familias que prosperarán en la próxima década no son los que cambian más rápido. Son los que pueden comprender lo que emerge sin apresurarse a buscar soluciones falsas, investigar lo que realmente sucede sin defender la certeza y distinguir lo que debe permanecer intacto de lo que debe evolucionar.

No se trata solo de buen liderazgo. Es cómo se construye algo duradero.

No se trata solo de buen liderazgo. Es cómo se construye algo duradero. Soltar el "acá siempre lo hemos hecho así".

Michael Hudson, Contributor. Michael Hudson is the CEO of Hudson Institute of Coaching