Tener una definición clara de estrategia nos permite seguir una estructura clara, rápida y contundente para obtener resultados. Si no partimos de una definición precisa, los participantes de la discusión van a dar vueltas sin llegar a acuerdos concretos. Y en empresas familiares que aspiran a crecer y profesionalizarse, esta falta de claridad se vuelve aún más costosa: consume tiempo, genera frustración y paraliza decisiones críticas.
Permítenos compartir un ejemplo que ilustra perfectamente este punto.
Trabajamos con una empresa familiar comercializadora de materiales de construcción que había definido una de sus aspiraciones ganadoras: convertirse en el proveedor confiable de material eléctrico de las constructoras de Colombia.
La frase estaba escrita en grande en la presentación. Todos en la sala asentían con la cabeza, satisfechos. El equipo directivo —fundadores e hijos que lideraban diferentes áreas— había invertido semanas llegando a ese consenso. Ya estaban listos para pasar a definir el plan de acción.
Pero entonces hicimos una pregunta simple: ¿Qué es una constructora?
El silencio incómodo que siguió fue revelador. Las miradas se cruzaron entre hermanos, entre gerentes de zona, entre líderes de producto. Y luego comenzó el caos.
El director comercial habló primero: "Constructoras son las empresas con más de 50 empleados que levantan edificios residenciales." El gerente de zona norte lo interrumpió: "No, también incluye contratistas de obra civil, esos mueven mucho volumen." La gerente de línea eléctrica terció: "Pero los de obra civil casi no compran material eléctrico, nosotros pensamos en las que hacen conjuntos habitacionales." Alguien más agregó: "¿Y qué hay del tamaño del proyecto? ¿Una constructora que hace una casa es igual que una que hace 200?"
Las definiciones estallaron en todas direcciones. Variaban según el producto que cada quien vendía, la zona del país que conocían, el tamaño de los proyectos, la frecuencia de compra, la trayectoria de la empresa. Lo que parecía un consenso claro minutos antes se había desmoronado. Sin una definición precisa, esa aspiración ganadora era solo palabras bonitas. No podían diseñar una estrategia comercial. No podían asignar presupuestos. No podían medir el éxito. Cada línea de negocio iría a perseguir clientes diferentes pensando que estaban alineados.
Entonces, para forzar la claridad, lanzamos una pregunta específica que dividió la sala:
¿La constructora de casas prefabricadas en acero les interesa como cliente objetivo?
La pregunta desató un debate intenso. Argumentos a favor: eran proyectos grandes, recurrentes, con potencial de crecimiento en un mercado emergente. Argumentos en contra: su consumo de material eléctrico era menor, requerían productos diferentes, implicaban desarrollar capacidades nuevas que distraerían del negocio core.
La falta de claridad nos pareció insatisfactoria. No podíamos permitir que esta empresa invirtiera recursos siguiendo una aspiración mal definida. Así que trabajamos arduamente con el equipo directivo para elaborar definiciones claras y prácticas de sus clientes objetivo.
No fue fácil. Requirió varias sesiones donde tuvimos que desafiar supuestos, confrontar desacuerdos ocultos y obligar al equipo a tomar decisiones difíciles. Al final, definieron varios perfiles de cliente específicos, uno para cada línea de negocio. No hablaron más de "constructoras" en genérico. Ahora tenían criterios precisos: tipo de construcción, tamaño de proyecto, ubicación geográfica, volumen y frecuencia de compra, madurez de la empresa, y potencial de consumo por línea de producto.
Esa claridad transformó todo inmediatamente. El equipo comercial supo dónde enfocar esfuerzos. Logística diseñó modelos de atención específicos. Marketing creó mensajes dirigidos. Las inversiones en inventario se priorizaron con criterio. Y lo más importante: todos perseguían a los mismos clientes, con la misma claridad, eliminando meses de trabajo descoordinado y discusiones estériles.
Esta experiencia nos confirmó algo fundamental: sin una definición clara de estrategia, las empresas quedan atrapadas en el terreno de las buenas intenciones. Tienen frases inspiradoras en presentaciones, consensos superficiales en reuniones, y planes que nunca se ejecutan porque cada quien interpreta algo diferente.
Pero, ¿qué es realmente estrategia? No es simplemente "ser mejores" o "crecer". No es un plan de cinco años archivado en un cajón o tecleado en un PPT. No es un presupuesto que se vuelve obsoleto al segundo mes.
Al observar y practicar la estrategia, vemos como, al preguntar que nos muestren la estrategia, vemos:
- Una lista de iniciativas que la empresa planea llevar a cabo, llamada plan estratégico.
- Implementar tecnología.
- Abrir más puntos de venta.
- Tener un sitio web.
- O sueños cómo: nuestra estrategia es convertirnos en la mejor compañía de seguros de vida del mundo.
La estrategia es algo mucho más potente y práctico:
Es ser diferente al resto, ojalá especial y único, acumulando conocimiento práctico sobre el mercado en algún negocio, entendiendo que el choque con el mercado te premia con caja o te la quita. Alejandro Salazar Yusti (Estrategia Emergente).
Es una disciplina fundamental para el negocio. Su base está en el actuar, en tomar decisiones y en solucionar aprovechando lo que emerge día a día.
No se trata de ser mejor, de ser eficiente, de tener calidad o de mejorar continuamente, pues el resultado de esto es hacer planes y presupuestos que no se ejecutan ni se cumplen. Se trata de un conjunto integrado de opciones que impulsa la acción deseada del cliente. Roger Martín (Revisando mi definición de estrategia). Por supuesto, una acción rentable y coherente a precios y volúmenes que hagan atractiva la economía.
¿Cómo se ejecuta la Estrategia?
Se ejecuta aplicando la Estructura de una Estrategia de Marketing y Crecimiento, con la ayuda de expertos que incentivan conversaciones con la familia y con las personas que hacen el trabajo, para encontrar oportunidades, tomar decisiones, ejecutar recursos, reaccionar y organizarse para ganar🏅.
Gracias por las ideas Roger L. Martin, 2025.
Aspectos a tener en cuenta
Al momento de construir la estratega es importante considerar que:
- La estrategia no tienen una fecha de caducidad. La estrategia se adapta y muta dependiendo de los que esté sucediendo o emergiendo del hacer o de la realidad.
- La estrategia no puede estar en contraria de la realidad. Es decir:
- Implementar tecnología no es una estrategia porque si no lo haces irías en contra de la realidad.
- Tener un producto o servicio de calidad. Si tu producto es malo no hay nada que hacer.
- Centrarse en la atención al cliente. Lo apuesto de esto es ignorar al cliente.
Todo lo que es obvio la competencia lo hará, entonces no puede ser estratégico, simplemente es la realidad.
Tienes tanto $ que...
Trabajando hemos visto como empresas familiares se han vuelto tan grandes y ricas que ¿Quién les dice que no pueden hacer algo? ¿Qué hay de malo en tomar la lista y financiar cada una de estas ideas?
Hasta las más grandes han caído, cuidado.
Eres grande y poderoso, controlas muchas cosas, pero no puedes controlar todo.
Puedes controlar a quién contratas, cuanto vas a pagarles, qué hijos van a participar o no, como los vas a medir, cuántas fábricas tienes, cuánto invertir en publicidad, como vender, etc. Es mucho los que puedes controlar en una empresa.
Pero, no puedes controlar un elemento esencial: LAS PERSONAS. Bien sea clientes, empleados, hijos, nietos, yernos, clientes o como quieras llamarlos.
Hablemos de los clientes. Los clientes pueden tomar la decisión que quieran a menos que tu empresa sea un monopolio donde las personas que estén obligadas a comprarte. No puedes obligar a nadie a nada ni imponerles decisiones. Entonces, la función de la estrategia debe recalarse en tomar decisiones en áreas bajo el control de la empresa, que integradas o en conjunto impulsen lo que queremos hacerle sentir o accionar en el cliente.
Generalmente, la acción es que compren una cantidad suficiente de la oferta a un precio suficientemente alto para obtener rentabilidad atractiva en el corto y largo plazo. Si todo el mundo compra una sola vez porque es barato o el precio es muy bajo, pero no está dispuesto a realizarlo de nuevo ni a compartirlo, no estamos generando una acción deseada, simplemente estamos generando transacciones que no está bien ni mal. Si los clientes compran al precio objetivo, pero son muy pocos, también es una estrategia fallida. La cantidad y el precio son aspectos necesarios de la acción del cliente.
Conclusion
Las definiciones vagas representan uno de los mayores obstáculos para desarrollar una estrategia efectiva. La estrategia requiere precisión: no puede moldearse según conveniencia o abarcar cualquier cosa que se desee. Para crear estrategias realmente valiosas, es fundamental adoptar y trabajar con una definición clara y específica que guíe las decisiones de manera consistente.
Juguemos a ganar, no juguemos por jugar.
Gracias por las ideas Roger L. Martin, 2025.
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