Un lector, Deependra, me preguntó si escribiría un artículo sobre “mitos y conceptos erróneos en la estrategia”. Mi primera reacción fue que había escrito muchos artículos sobre ese tema en general, pero luego me di cuenta de que no había abordado el tema de manera directa y exhaustiva. Por lo tanto, decidí escribir un artículo de Playing to Win/Practitioner Insights (PTW/PI) sobre The Five Deadliest Strategy Myths: Forewarned is forearmed (Los cinco mitos más letales de la estrategia: prevenir es curar) . Todos los PTW/PI anteriores se pueden encontrar aquí .
La lista de los mitos más letales sobre estrategia
Reflexioné sobre esta cuestión durante mucho tiempo y llegué a la conclusión de que hay cinco mitos sobre la estrategia que son los más letales. Estos mitos disminuyen la eficacia y el valor de la estrategia y perjudican a las empresas que caen en sus trampas.
Comencé tratando de ordenarlos de más a menos dañinos, pero al final es difícil afirmar que uno es definitivamente más letal que el otro. Te animo a que los tomes en conjunto como los cinco mitos que debes rechazar y no debes permitir que controlen tu vida ni la de tu empresa.
He incluido más de la cantidad habitual de enlaces a artículos anteriores de Medium y de Harvard Business Review (HBR) porque ya he escrito sobre los cinco mitos anteriormente.
1) Una lista de iniciativas es una estrategia
Este es un mito casi universal, a la altura de grandes mitos históricos como "la Tierra es plana", "las estrellas y los planetas giran alrededor de la Tierra", "las tuberías de plomo son excelentes para transportar agua", "los cigarrillos no causan cáncer" y "los periodistas informan objetivamente".
Debido a este mito, una lista de iniciativas es la forma dominante de "estrategia" que se encuentra en el planeta. Ninguna otra manifestación de "estrategia" se le acerca en su uso. Por lo tanto, empíricamente, una lista de iniciativas es una estrategia.
Pero en realidad no es así. Una lista de iniciativas es el resultado de un proceso llamado planificación , que explico en mi famoso vídeo viral Un plan no es una estrategia . El hecho de que haya obtenido tantas visitas (casi 4,3 millones) me lleva a creer que al menos he conseguido que algunas personas reflexionen sobre el tema.
El defecto fatal de una lista de iniciativas es que se centra en las cosas que usted controla y no en la única cosa terriblemente importante que no puede controlar: los clientes. Eso es lo complicado, lo difícil. Hacer una lista de cosas que no sean tontas y que estén completamente bajo su control es muy fácil . Decidir invertir en un conjunto de actividades que obliguen a los clientes a actuar como usted desea es difícil y sumamente valioso.
En el mundo de la “estrategia”, la gente toma la decisión entre lo fácil y lo difícil de manera rápida y sencilla, porque cree en el mito de que “está haciendo estrategia”. Y eso es lo que está haciendo que la estrategia sea el arte perdido .
2) Puedes demostrar que tu estrategia es correcta
En estrategia, existe una creencia dominante (y altamente burocrática) de que si uno es lo suficientemente riguroso con su análisis, puede demostrar (de antemano) que su estrategia es "correcta". Eso lleva a no hacer nada nuevo/diferente a menos que pueda demostrar que es "correcto" y esté seguro de que funcionará .
Como nadie puede jamás, ni siquiera en las mejores circunstancias, probar nada sobre el futuro que implique la interacción de los seres humanos en los mercados, las empresas evitarán hacer nada que se aparte del statu quo. Esto se debe a que el statu quo tiene una exención implícita: como no estamos muertos, nuestra estrategia debe ser más correcta que cualquier alternativa de la que no tengamos pruebas de que sea correcta. La lógica es obviamente estúpida a primera vista, pero es la lógica dominante impulsada por el mito asociado.
Este mito también inspira otros mitos relacionados, como el mito de que es útil dedicar tiempo y esfuerzo a pronosticar los ingresos . Pronosticar el comportamiento futuro de algo sobre lo que no se tiene ningún control (es decir, con quién gastan su dinero los clientes) es una tonta pérdida de tiempo. No es terriblemente perjudicial. Es como darle un chupete a un niño que llora. Hace que el niño se sienta mejor sin proporcionarle nada de verdadero valor, como afecto o comida. Al menos no daña al niño (aunque los pediatras puedan decir lo contrario).
3) Las personas analíticamente fuertes son mejores estrategas
Puede que a los lectores les sorprenda que esto esté en la lista, o incluso que sea algo malo. Sí, lo es. Pone a las personas equivocadas a cargo de la estrategia .
La idea de que los estrategas son magos analíticos (y es una historia de origen) refleja la observación del autor Tom Wolfe en The Right Stuff, su libro sobre los primeros días del programa espacial estadounidense. El personaje estrella del libro (y la película posterior) era Chuck Yaeger, considerado por la mayoría de los expertos como el mejor piloto de pruebas que jamás haya existido. Es famoso por ser el piloto que rompió la barrera del sonido, pero no quería convertirse en astronauta porque eso lo obligaría a convertirse en "spam enlatado". Como era el piloto alfa, todos los pilotos querían ser como él y es por eso que los pilotos de hoy, medio siglo después de la jubilación de Yaeger, todavía imitan su acento campestre y sencillo cuando hablan con los pasajeros por el intercomunicador.
En materia de estrategia, el primer verdadero estratega fue Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group (BCG), y construyó su firma con prodigios analíticos, originalmente principalmente becarios Baker de la Harvard Business School. Graficaban curvas de experiencia y analizaban tasas de crecimiento y participación de mercado para ubicar a las empresas en matrices de crecimiento-participación. Así, como sucedió con Yaeger, todos querían ser como Henderson y sus primeros acólitos. Y como todos los primeros estrategas estaban obsesionados con el análisis, se asumió que las personas analíticas serían mejores estrategas. Lo sé porque estuve muy involucrado en el reclutamiento de Monitor Company a fines de los años 80 y la mayor parte de los 90. Demostrar destreza y orientación analíticas era la única ruta exitosa a través de nuestro proceso para cualquier candidato.
A pesar de la suposición casi universal de que un mejor analista sería un mejor estratega, nunca se ha demostrado que esta opinión sea válida . Los analistas contratan analistas en una orgía autorreferencial.
El problema es que los grandes estrategas de la historia empresarial –ya sea Steve Jobs o Fred Smith– imaginan un futuro que no existe y, por lo tanto, no se puede analizar, y luego lo crean. En lugar de depender del análisis, se niegan a dejarse limitar por él. Los mejores estrategas se dan cuenta de que su destreza analítica es una deficiencia que hay que superar . Como dice siempre mi amigo AG Lafley: “el análisis nunca puede ser más que una ayuda para mi juicio”.
La clave para ser un gran estratega es la imaginación, no el análisis. Esto nos lleva de nuevo al consejo de Aristóteles: Imagina posibilidades y elige aquella para la que se pueda presentar el argumento más convincente.
4) La estrategia es un juego de suma cero
A algunos comentaristas no les gusta la estrategia porque la consideran un juego destructivo de suma cero en el que los ganadores vencen a los perdedores . Parece agresiva, indigna y negativa, y no se preocupa por el destino de los trabajadores del competidor aplastado.
Esa es la peor estrategia, la menos eficaz. Los gurús militares, desde Sun Tzu hasta Carl von Clausewitz, argumentan en contra de esta concepción de la competencia.
La estrategia siempre debe buscar producir un juego de suma positiva en el que su empresa tenga éxito en un lugar particular (dónde jugar) de una manera particular (cómo ganar) que convenza a otros de tener éxito en diferentes lugares de diferentes maneras . ¿La superposición competitiva será cero? Rara vez. Pero una superposición menor dará como resultado que más clientes estén satisfechos de más maneras. Más empresas prosperarán al brindar un mejor servicio a sus clientes objetivo. La estrategia debe hacer del mundo un lugar mejor, no solo reorganizar quién se beneficia.
Es fácil caer en el enfoque de suma cero. Para copiar a los competidores no se necesita imaginación ni creatividad. Por eso es tan perjudicial el mito de que la estrategia es automáticamente un juego de suma cero, ya que alienta a los gerentes a hacer lo más fácil y lo que tiene peores resultados para las empresas, los clientes, los empleados y las comunidades en las que trabajan.
5) La estrategia se formula desde arriba y luego se ejecuta desde abajo
Tal vez el mito más nefasto de los cinco es que los altos directivos formulan la estrategia y luego todos los demás la ejecutan. He escrito sobre esto en repetidas ocasiones aquí , aquí y aquí , por ejemplo.
Se trata, en definitiva, de un mito, porque no es cierto en ningún sentido. La estrategia implica tomar decisiones en condiciones de incertidumbre, competencia y limitaciones. Para que la ejecución sea otra cosa, no puede ser tomar decisiones en condiciones de incertidumbre, competencia y limitaciones; de lo contrario, debería llamarse estrategia. Si algo parece un pato, nada como un pato y grazna como un pato: es un pato. Lo que se llama ejecución es, de hecho, aplicar la estrategia en niveles distintos a los de la cúpula de la empresa.
¿Cuál es el problema con el mito y por qué lo encuentro tan dañino? Hay muchas razones, pero me centraré en dos de las más letales.
En primer lugar, permite que las estrategias mediocres (ejercicios analíticos que generan listas de iniciativas) se salgan con la suya al echarle la culpa a la ejecución: "Fue una gran estrategia que se ejecutó mal". Llevo 43 años trabajando en estrategia y nunca he visto a la criatura "una gran estrategia que se ejecutó mal". Para mí, está a la par con el monstruo del Lago Ness, Pie Grande, Sasquatch y Unicornio. He visto muchas estrategias cuyos creadores piensan que son "geniales", pero yo creo que son una auténtica basura. Es un mito estúpido, pero una racionalización poderosa que desalienta el desarrollo de una mejor estrategia.
En segundo lugar, resulta profundamente insultante para el resto de la organización. Se los considera incapaces de elaborar estrategias porque eso es competencia exclusiva de la alta dirección. Lo único que el resto de la organización puede hacer es ejecutarlas, sea lo que sea. No es de extrañar que el nivel de compromiso de los empleados en el mundo empresarial sea tan patético. El mito que guía su vida empresarial es falso, ofensivo y desalentador.
Perspectivas de los profesionales
Estos son los cinco mitos más letales sobre la estrategia. La probabilidad de que te enfrentes a los cinco es del 100% porque son muy dominantes. Además, te los presentarán como la verdad, no como una opinión, ni como una opción: la verdad. No solo te los presentarán como la verdad, sino que también te avergonzarán para que los aceptes. Si no lo haces, te considerarán un negacionista de la estrategia.
Por eso la estrategia se está convirtiendo en un arte perdido. Yo le daría a la estrategia media en el mundo de los negocios moderno algo en el rango C-. Y ese es el resultado natural de los mitos, no algún tipo de resultado inexplicable y descabellado que se revertirá a su debido tiempo.
Rechace los mitos. Considere la estrategia como un conjunto integrado de opciones que impulsan la acción deseada del cliente, una apuesta al futuro, un acto creativo que genera oportunidades para que los competidores también sean excelentes y que es solo el primer paso en una serie de opciones estratégicas anidadas para toda la empresa. Si lo hace, será mejor. No tiene por qué ser ni debería querer ser parte de una disciplina C.
Fuente: Medium
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